В 2021 году ЛАНИТ совместно с экономическим факультетом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова и Институтом национальных проектов провел исследование, направленное на выявление ценностей и мотивации молодых людей, рожденных после 1995 года, которые в настоящее время массово выходят на рынок труда. Исследование основано на изучении мирового и российского опыта работы с новым поколением сотрудников, эконометрический и АРС- анализ длинных рядов данных международной статистики. В рамках специальных интервью были опрошены специалисты кадровых служб и преподаватели вузов, проведены фокус-группы с молодыми сотрудниками. Также частью исследования стал количественный социологический опрос, в котором приняли участие 1853 сотрудника группы ЛАНИТ и 4729 студентов из 17 вузов.
Авторы исследования пришли к пониманию того, что устойчивые мнения о различиях между поколениями в некоторых случаях преувеличены. Полученные данные говорят о том, что для создания комфортных условий работы молодых сотрудников не требуется создания отдельной системы мотивации, а достаточно внесения ряда изменений в существующие элементы.
Результаты исследования продемонстрировали, что в противовес расхожему мнению, на мотивацию молодых людей в меньшей степени влияют такие факторы, как бренд работодателя, занимаемая должность в компании или ее экологическая направленность. Ключевым мотиватором, по итогам исследования, стала конкурентная зарплата.
Для нового поколения сотрудников большое значение имеет возможность наращивать свои компетенции. Этот второй по важности мотиватор является фактором, из-за которого молодые специалисты могут сделать выбор в пользу компании, предлагающей более низкий уровень зарплаты.
Повышенный интерес к собственному развитию у молодежи совмещается с востребованностью индивидуального подхода. Работа для нового поколения значима не только сама по себе, но и как инструмент для достижения личных целей в саморазвитии, создании и укреплении семьи, повышении качества жизни и т.д. В связи с этим, особо ценной становится демонстрация каждому сотруднику преимуществ работы в компании. Также важным фактом является то, что зумеры отдают предпочтение работе с разноплановыми задачами, которые дают им возможность отвлечься от рутины и приобрести опыт сразу в нескольких сферах.
Молодые сотрудники, в отличие от предыдущих поколений, не имеют выраженной склонности к переработкам и не готовы отдавать работе свое личное время. Кроме того, наблюдается заинтересованность зумеров в изучении тайм-менеджмента и способов эффективной организации труда.
При прохождении образовательных программ молодые люди акцентируют внимание на практических, прикладных знаниях и компетенциях, на реальном опыте. По этой причине, для более эффективного обучения им требуется мягкое наставничество со стороны коллег и руководителя.
Результаты исследования определили две основные черты сотрудников-зумеров: стремление к собственному физическому и психологическому комфорту и неготовность в некоторых случаях брать на себя ответственность за принятые решения, проявлять самостоятельность. Так, эффективная работа молодых сотрудников напрямую зависит от позитивной, нетоксичной атмосферы, а также от возможности полноценно использовать ресурсы группы.
Помимо этого, зумеров характеризует неготовность следовать правилам компании, не вникая в их суть. При работе с ними важно обосновывать логические связи, объяснять каким образом соблюдение правил может положительно отразиться как на работе самих сотрудников, так и на деятельности компании в целом. Для зумеров ценность представляет авторитет, основанный на личных профессиональных качествах руководителя, а не на его статусе. Таким образом, руководитель должен быть “играющим тренером”, подтверждающим свои компетенции.
По словам директора по персоналу группы ЛАНИТ Ирины Барминой, работа в рамках совместного исследования позволила выделить у нового поколения сотрудников ряд мотивационных особенностей, на которые следует обратить внимание. Она считает, что частичная корректировка существующих систем, принимающая в расчет поколенческие различия, а также обучение наставников и руководителей стимулируют рост эффективности сотрудничества для достижения общих целей. “Рекомендуем взять в работу для улучшения существующих программ привлечения и удержания персонала”, — добавила Ирина Бармина.
По мнению Елены Никишиной, директора по стратегическому развитию Института национальных проектов, доцента экономического факультета Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова, представители поколения людей, участвующих в исследовании, в настоящее время находятся на этапе формирования ценностей, изменения внутри которого зависят от работы, учебы и окружающей среды. Кроме того, уверена она, процесс выстраивания эффективной системы управления и мотивации должен опираться не только на поколенческие, но и на страновые, региональные и профессиональные особенности.
