Формирование отдельного комплаенс-направления в компании ЛАНИТ произошло в 2016 году. Позже был организован комплаенс-комитет. Комплаенс-функция внутри компании была усилена в 2020 году. Так, произошло расширение комитета, в который вошли директора структурных подразделений, и введена должность штатного комплаенс-офицера.
Российский ИТ-рынок только начинает свое движение в комплаенс-культуре. Первыми в этой сфере стали развиваться финансовые и инвестиционные компании, а также фармацевтическая отрасль и медицина. Для финансового сектора обращение к комплаенсу было вынужденным, а компании из других областей развивали его осознанно, опираясь на свои актуальные задачи и потребности. В компаниях, работающих в сфере высоких технологий, телекоммуникаций, развлечений и СМИ самая молодая комплаенс-культура.
Татьяна Журба, комплаенс-офицер компании ЛАНИТ, рассказала об основных факторах развития комплаенса в нашей стране: “Особенности развития комплаенса на отечественном рынке обусловлены следующими факторами. Во-первых, тем, что правовая база минимальна. Российский законодатель обязал организации разрабатывать и принимать меры по предупреждению коррупции (Федеральный закон “О противодействии коррупции”, ст. 13.3), однако не предусмотрел, какие негативные или положительные последствия ожидают компанию в случае отсутствия или, наоборот, наличия комплаенс-подразделения. Во-вторых, в нашей стране нет стандартов обучения комплаенс-специалистов, оно возможно только в виде повышения квалификации”.
Компании российского ИТ-рынка делятся на три основных категории: российские компании с иностранной материнской компанией, российские компании, чьи акции размещены на иностранных биржах, российские частные компании с российскими собственниками. Время внедрения комплаенса и обстоятельства, побудившие сделать это, у каждой группы свои.
В компаниях, относящихся к первой категории, комплаенс-культура была получена “сверху”, после чего они адаптировали ее под особенности российского рынка. Благодаря иностранному опыту эти компании уже имели базу, наработки и понимание того, каким образом внедрять комплаенс-функцию внутри организации. Управление в этой группе ведется из-за границы. Руководитель, как правило, иностранец, имеющий широкие полномочия.
Вторая группа компаний пользовалась стратегией привлечения консультантов, которые должны были разработать уже готовые решения. Сначала комплаенс представлял из себя инструмент, с помощью которого компания получала возможность выхода на международный листинг. И только после этого комплаенс начал отвечать реальным потребностям компании. Руководят комплаенс-процессом этих компаний финансисты и юристы.
Последняя группа компаний приступила к построению комплаенс-системы позже остальных. Однако к решению о необходимости комплаенса эти компании пришли наиболее органично. Для них комплаенс-политика решает вопросы правильной коммуникации с западными вендорами и помогает поддержанию хорошей репутации. В этих компаниях инициатива выстраивания комплаенс-системы идет “сверху”, но уже действующие комплаенс-инструменты зачастую не объединены внутри единой структуры. Этой структурой становится комплаенс-подразделение, позволяющее создать локальную нормативную базу и усилить рычаги влияния. Управляет комплаенс-системой совет директоров или собственник компании.
Российский рынок движется от традиционной формы работы в сфере комплаенса, заключающейся в выявлении и пресечении нарушений, к более эффективной форме, позволяющей их предотвратить. Традиционный способ использует проверки, которые на сегодняшний день также коснулась автоматизация. DLP-системы, которые раньше использовались исключительно службами безопасности, соединились в комплаенс-продуктах с технологиями e-discovery. В результате появились новые комплаенс-решения — e-compliance. Созданные инструменты дают возможность анализировать большие объемы данных, выявлять нарушения и, кроме того, благодаря мониторингу в режиме реального времени — предотвращать правонарушения. Важно отметить то, что на сегодняшний день эти инструменты не совершенны, их эффективность связана с корректностью настроек, которая, в свою очередь, зависит от внутренних обстоятельств конкретной компании. По этой причине системы внедряются в “проектном” формате. Однако, есть все шансы, что они станут более универсальны.
Цифровизация также оптимизировала процессы согласования и ознакомления с документами внутри компаний. Были введены электронная цифровая подпись, электронные анкеты, платформы, курсы и т.п.
Комплаенс использует методы работы, характерные для службы безопасности, подразделений внутреннего контроля, юридической службы и кадровых подразделений.
Комплаенс-офицер ЛАНИТ рассказала о процессах обучения комплаенс внутри компании: “Мы полностью актуализировали все комплаенс-документы, обучающие материалы. На корпоративной обучающей платформе запустили обновленный базовый курс по комплаенс – это видеокурс от первого лица, основанный на кейсах. В съемках курса приняли участие как профессиональные актеры, так и наши сотрудники, что вызвало к нему повышенный интерес. Мы получили много положительных отзывов о курсе: коллегам понравилась игровая форма подачи материала. Для сотрудников, которые занимаются продажами, проводим оффлайн-сессии с углубленным рассмотрением комплаенс-вопросов”.
Также, со слов Татьяны Журбы, в ближайших планах компании — вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса.
Из-за специфики деятельности развитие комплаенса в ИТ-секторе заключается в стремлении автоматизировать комплаенс-функцию, исключить человеческий фактор и усовершенствовать контроль.
